企業邊界為什麼越來越模糊

今天的企業與互聯時代之前的企業，最大的不同就是需要具有彈性。組織需要不斷調整自己，不斷尋找與變化共舞的機會，甚至需要具備超越變化的能力通過建立組織壁壘的方式很難再獲得成功，組織更需要形成開放與合作的結構，令外界更容易被納入。這就需要我們對於組織邊界管理重新進行如下三點認知：

首先，企業邊界管理要理解企業外部邊界的清晰性——模糊性維度。

其次，需要了解企業外部邊界的穩定性——動態可變性維度。

最後，需要了解企業外部邊界的不可滲透性——可滲透性維度。

如果觀察企業實踐，不難發現，企業中許多最有價值的改善機會不是來自於改進企業的職能，而是來自於更好地銜接貫通整個企業為顧客服務的各項活動。只要把注意力集中於向顧客傳送價值的各項活動，企業就會具有增長的能力而處於領先的地位。

2邊界融合加速企業轉型

任何一家大型企業的業務轉型都很難，但開啟邊界就可能加速變革。陳春花在新希望六和的時間不長，只有三年，但因為堅持引領企業踐行關於跨界和協作的理念，在2013～2016年，實現了一家大型農業企業的轉型。

在這個過程中，陳春花最深刻的感受就是，管理層不能再用傳統的農業邏輯來理解農業。繼續深入到這個行業後，陳春花發現，農業產業因為網際網路技術不得不面對行業再造的問題。

傳統的農業邏輯核心要素是：農村、農民、土地、種子、養殖和種植的環境。現在的農業核心要素變為：金融、資料、資訊。金融為紐帶，資料為支撐，實現資訊閉環用農業大資料、農村金融以及農業物聯網，把農業產業的全過程進行了再造。這一切與傳統農業的運營邏輯完全不一樣，整個農業產業鏈從種子開始一直到消費者端，全過程都被改造了。

新希望六和早在2013年就制定了“新希望六和+”的策略，選擇開啟組織平臺，無論是內部還是外部，都可以嫁接新的組織能力，從而幫助企業獲得新的發展機會。

在產業鏈上游，他們與生物基因科技公司、原材料供應商進行合作。在內部，公司實行產銷分離，設立創新平臺，打造針對養殖戶的技術、金融服務能力。在終端，他們與電商平臺、終端食品品牌合作。這些新能力的獲得都建立在合作的基礎上，同時他們也向全行業開放。這一切行動有效地幫助了新希望六和從生產商向以使用者為導向的農牧業服務商轉型。

3邊界融合帶來協同效應

對於組織的邊界來講，可能有一個挑戰：能不能夠組合更多的資源、更多的能力、更多的優秀人才，去面對和應對不確定性。所以，不管在技術複雜程度和顧客需求程度之間選擇什麼樣的組合，今天對很多企業而言，內部“部門牆”是一定要打破的，外部的邊界也要打破，需要組合新的能力進來，應對未來的變化。

在組織邊界融合上要做的事情，我們特別強調三點：

一是企業需要打破現有組織結構，這一點非常關鍵，如果不能把現有的組織結構打破，就很難談組織邊界融合這件事情。例如，如果沒有海爾五次自殺式組織結構重構，就不會有今天海爾的成長性。

二是構建一個共生系統，我們稱之為合作主體的共生系統，這是挑戰更大的一個部分，其中最大難度在於所有成員彼此之間互為主體。海爾的“人單合一”模式之所以成為學術界和實踐界關注的物件，在一定程度上是因為其解決了如何構建共生系統的問題。

三是領導者的新角色，傳統的領導者角色為決策角色、人際角色和資訊角色，新的領導者角色為佈道者、設計者和夥伴。今天需要領導者成為佈道者，讓大家在價值觀上保持一致，在不確定環境中找到確定的方向需要領導者能夠把夢想設計到產品和組織之中。更重要的是，需要與團隊成員建立夥伴關係，這裡的挑戰就是領導者自己要能夠成為被管理者。

4邊界模糊有利於打破壁壘

傳統的組織結構中，各部門之間的界限都清晰可見，人們總能將責任明確地區分開來，也因此造成“這事不歸我們管”的困境，制約了組織的效率和創造性。同時，隨著網際網路技術的廣泛普及，企業的交易邊界呈現出可變性和柔性化的特徵企業內的部門之間以及企業外的企業之間、產業之間、地區之間，甚至國家之間的壁壘，隨著資訊的交流與共享而被打破。

企業越來越關心內外部資源的協同與整合效應，在將內部活動外包出去的同時，也將外部的活動納入自身運作體系中來。即呈現出來兩種邊界模糊化的方式，一種是內部活動市場化，另一種是外部交易企業化。

對於現在的企業而言，需要擁有一種能力，連結上下游的合作伙伴，連結相關產業的合作伙伴，還需要和其他產業、資本、顧客組合在一個共同生長的網路中，這由“共生邏輯”統和而成。

從QQ到微信，騰訊似乎已取代傳統電信運營商，成為中國人互動與連結最重要的載體之一。與此同時，在移動支付、線上娛樂、生活服務、線上旅遊和交通出行等領域，消費者也會感受到騰訊的存在。你幾乎無法界定騰訊屬於哪一個行業，也很難知道騰訊的對手是誰。

無印良品是一家受人關注的企業，隨著它的產品範圍的擴充套件，人們已經無法簡單地界定這家企業的行業屬性。2005年進入中國市場的無印良品，直到2016年，中國消費者對其的認知還是一家服裝公司，其服裝業務的銷售額佔總銷售額的50%以上。

但在2015年，無印良品對書籍和主題產品進行匹配2016年6月，無印良品全球第一家餐廳在上海營業同年11月，無印良品把自己的業務拓展到整家住宅領域，推出無印良品小屋2018年1月，全球首家無印良品酒店“MUJI HOTEL”在深圳正式開業，實現了“店鋪+酒店+餐飲”的完美結合。

然而，無論無印良品做什麼樣的改變和突破，都是以無印良品的商品為中心，基於核心品牌進行打造。無印良品通過跨領域的價值融合，把自己的競爭力持續地擴充套件到相互不連結的領域，打造了全產業的開發。我們很難預測，無印良品下一步將進入哪個領域。但是，不變的是它組合不同的合作者，高品質地提供一站式服務，滿足消費者的生活需求。