企業實施OKR的好處

近幾年，OKR這個詞越來越流行了。從字面上看，OKR（Objectives and Key Results）被稱為“目標與關鍵結果工作法”。是由英特爾公司發明，在谷歌成立不到一年的時間，被投資者約翰•都爾（John-Doerr）引入谷歌，並一直沿用至今。

在矽谷，Oracle、LinkedIn、Twitter、Google等公司都陸續落地了OKR，國內的網際網路公司如華為、今日頭條、知乎、明道也都成功的引入了OKR。

OKR的應用推廣大使：谷歌

為什麼要開展OKR?

要理解新世界的好，得首先從理解舊世界的不足開始。

要回答這個問題，不妨先思考一下傳統績效管理存在哪些不足。

比如“目標重新整理不及時”，“績效管理週期和業務週期嚴重脫節”，“過於形式化”等，這些問題OKR都能解決。

其次，從外部環境分析，隨著企業所面臨的外部環境不再像大工業時代那樣穩定，而是充滿變化和不確定性，企業要想在快速變化的外部環境中更好地生存下來，需要有極強的應變和適應能力。

一年一次的目標制定和績效評估方式顯然過於呆板，所謂計劃趕不上變化，是對現今環境下最恰當不過的描述。

OKR有4個特別重要的特徵：透明公開、敏捷開放、自下而上，以及目標和評價解耦。

OKR的特徵

透明公開指的是OKR強調在企業內部，所有人的OKR應相互可見，促進相互理解和目標協同，共同做大蛋糕。

敏捷開放指的是OKR強調匹配業務節奏設定目標，並在過程中快速調整目標，正體現了極強的應變和適應能力。

在不穩定的環境中，指揮官不見得就能比下屬看得更清晰，這個時候讓聽得見炮火的人去自下而上地制定目標，往往總能超出指揮官的預期，漂亮地打贏一場場不確定性戰爭。

怎麼打贏一場仗

而目標和評價解耦，則正是為了卸掉壓在員工身上的沉重的考核包袱，讓他們輕裝上陣，眼睛盯著目標，在價值創造的時候只需眼睛盯著目標，不要總是患得患失，總是關心自己能分多少。

很多積極擁抱變革的主管說：“為什麼不嘗試呢至少，用OKR再差也不會比傳統方法差。”

有這一信念做基礎，希望變革的主管就有了義無反顧前進的動力。

OKR為什麼能帶來這些價值

OKR強調公開透明、敏捷開放、自下而上和評價解耦，能顯著激發員工潛能。

很多主管可能會質疑：“OKR為什麼就能帶來你們所說的這些價值呢”

不妨對OKR的四大特點逐一展開分析。

1、 敏捷開放

OKR不一刀切地設定固定的目標開展節奏，一切取決於業務。

團隊無須按部就班地每半年設定一次目標，這就體現了其開放性和敏捷性的特點。

由於當前業界的交付節奏普遍呈現快節奏趨勢，唯快不破。

OKR完全適配這種業務節奏，事實上當初英特爾在晶片行業掀起的摩爾定律現象，或許也要歸功於它那以月度為週期開展的OKR。

2、 公開透明

我們曾問過IBM等大型企業，他們在開展傳統績效管理時，目標僅限於主管和下屬範圍內可見，團隊內的其他人事實上並不知道其他成員的目標是什麼。

這種績效管理系統是封閉的系統，極不利於資訊共享和協同。

OKR則相反，它預設全公開，任何人都可以查閱，可以評論，資訊是透明的。

這能顯著增強團隊成員之間的業務協同。

3、自下而上

自下而上即自主，是內在動機的一個基本心理需求。

OKR強調，在員工設定目標時，要有相當一部分是員工自己提出來的，而不是上級指派的。

只有這樣，員工才會感知到目標是自己的目標，不是他人強加給自己的目標，從而顯著增強對目標的承諾感。

承諾伴隨著付出，相應帶來敬業度的提升。

當然，員工自主設定目標不等於可以天馬行空地設定目標，實際上還是要和組織目標對齊，只是這個對齊動作是員工自下而上地完成的，而非行政式地自上而下瀑布式傾瀉下來。

這是操作形式上的一個小變化，但對於員工心理感知而言卻是一個巨大的改變。

4、評價解耦

通常而言，績效管理包含目標管理和評價管理兩部分。

目標管理聚焦價值創造，評價管理聚焦價值評價，兩者切勿混為一談。

如果你把目標和績效關聯在一起，所謂考核什麼，最多得到什麼，考瓜得瓜，考豆得豆，你很大情況下不可能得到超越這些“瓜”的新結果，不大可能給企業和自己帶來突破性的變化。

OKR不和評價直接掛鉤，正是希望讓員工丟掉包袱釋放員工挑戰潛能，讓員工敢於冒險，實現突破性創新，而非僅僅實現守成式成績。

OKR的適用場景是什麼

OKR是一種先進的目標管理工具，它基於內在動機理念。它強調目標的公開透明、目標和評價解耦、自下而上以及敏捷開放。

內在動機的一個前提條件是工作本身是有趣的，或者是有價值和有意義的。

當員工覺得一件工作值得做時，他勢必會全力以赴。

OKR特別適合高複雜、高創造性工作的場合，這些工作本身充滿了趣味性，這個時候OKR能充分激發員工的好奇心，釋放他們的內在潛能。

團隊協作

閉上眼評估一下你團隊的情況：

如果你不給團隊成員安排任何工作，他們會立馬放鬆下來而偷懶還是會有一種急切地期待做更多工作的慾望

團隊裡有多少人發自內心地喜歡這份工作，而不僅僅是為了錢在工作

如果工作本身足夠吸引他們，那麼工作本身就是對工作最好的回報，這和OKR理念是一拍即合的，這樣的團隊最適合引入OKR。

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如果一件工作本身是無趣和乏味的，那麼也談不上內在動機了，這個時候該怎麼辦呢是否OKR就不適用了是否就只能通過外部管理手段，比如胡蘿蔔加大棒的方式，去強制大家完成工作了

如果無論是員工還是主管都認為這項工作確實沒有任何價值和意義，那麼可能也只能如此了。

但我想說的是，價值和意義其實是人為注入的，沒有天生就有意義的事。

即便是搬運工，如果適度地注入工作的意義，同樣能調動工人內心的自主奮鬥熱情，OKR同樣適用。

適用是一回事，準備度又是另外一回事。

一般而言，我們會從業務不確定性程度、管理成熟度、員工成熟度三個維度評估團隊開展OKR的準備度。

三個評估維度

1、 業務不確定性程度

如果業務不確定性程度較高，那麼OKR天然適合。

OKR強調敏捷性，強調快速適配業務需求不斷調整目標，這些都能很好地應對不確定性。

創新業務本身就是不確定的，需要鼓勵團隊成員去冒險，因而不能用預先設定的目標去考核員工，這樣只會限定員工的冒險嘗試，所以創新業務也特別適合採用OKR。

如果業務本身是確定的，就像組裝汽車零部件一樣，那麼傳統上管理者傾向於採用泰勒式管理方式，對工作過程進行嚴格和精細化的管控，以提升每一環節的工作效率。

這樣做的後果，等於剝奪了員工對工作的自主權，讓工作變得了無生趣，工作最後實際上僅僅淪為了一種謀生手段，員工實際上變成了被操控的機器，是在被動工作，並沒有發揮積極主動性。

此時，如果換一種思路，採用OKR賦予員工一定的工作自主性，給工作注入意義，同樣能釋放員工的工作積極性和主動性。

只不過，這需要管理者先轉變管理理念。

2、 管理成熟度

OKR強調目標要自下而上制定，從而激發下屬對目標的承諾意識。

這需要管理者敢於放權，基於信任進行管理，放手讓員工去發揮，過程中提供相應的幫助和支援，確保團隊成員的努力同公司的戰略規劃匹配。

如果主管事無鉅細什麼都管，那麼他的管理理念和OKR是衝突的，也就不適合引入OKR，即便引入了，也會把OKR做成另外一種形式的KPI。

從這個角度看，要轉變到OKR上，團隊主管須先轉變管理風格，信任是開展OKR的前提。

OKR開展的前提是信任

政治社會學家詹姆斯·麥克格雷格·伯恩斯（James MacGregor Burns）在1978年撰寫了《領導力》（Leadership）一書，將領導力分為變革型領導力和交易型領導力兩種：

一種是變革型領導力。領導者通過改變下屬的價值與信念，提升其需求層次，使下屬能意識到工作目標的價值，或是為規劃願景、使命以激勵下屬，進而使下屬願意超越自己原來的努力程度，並且幫助下屬學習新技能、開發新潛能，增進組織的整體效能。

另一種是交易型領導力。領導者與成員之間的關係是純粹的價值交換關係，在領導者與部下之間存在著一種契約式的交易。

在交換中，領導給下屬提供報酬、實物獎勵、晉升機會、榮譽等，以滿足下屬的需要與願望而下屬則以服從領導的命令指揮，完成其所交給的任務作為迴應。

OKR需要領導具備某種程度的變革型領導力，以願景、使命和工作意義去驅動員工自我努力，而非單純的物質激勵驅動。

3、 員工成熟度

OKR希望激發員工的內在動機。

而員工的內在動機受其所處的馬斯洛需求層級所制約。

當員工的主要訴求是物質和金錢訴求時，你很難和他們去探討詩和遠方。

這也是為什麼在早些年中國經濟還處於比較初級階段，大部分人還在為溫飽而奔勞時，很少有企業嘗試引入OKR，而現今中國經濟大幅改善，造就了大量的中產階級之後，OKR在國內大受歡迎。

華為OKR的推行

隨著經濟的發展，人們的生活水平不斷提高，需求層次也不斷攀升，做事的動機相應上升到了內在動機層次。

這可以從我的一個經歷上得到驗證。

自2012年起，我在華為內部持續開展組織診斷，最初問員工：你對你的主管有什麼建議嗎

相當數量的員工會說：“主管太忙了，都沒怎麼管我們，我希望主管能多管管我們。”

也就是說，員工覺得主管不是管多了，而是管少了。

後來，隨著華為不斷提升其薪酬水平，使其回報處於行業的75分位甚至90分位，引入人員的素質持續提升。

齊心協力

這個時候再去給團隊做組織診斷的時候，員工反映的大多變成了這樣：“我希望主管能少一些管束，流程能更簡化一些。”

從希望被管到希望更多授權，這裡面反映的是員工素質的巨大飛躍。

在此背景下引入OKR，深受員工的歡迎，他們認為早就應該這樣。

因此，在開展OKR前，請先評估一下你團隊的員工，他們是否足夠成熟是否有主動做事的激情

如果沒有，那麼你需要先促成這一點，否則倉促引入OKR，只會帶來更多混亂。

以上內容來自華為OKR操盤手況陽，如果你也準備或者正在試推行OKR，私信【OKR模板】即可獲得20種職位的OKR模板案例大全。

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